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       對于地方國有水務企業而言，是地方國企的典型代表，他們更多提供的是公益類服務，與人民生活息息相關。然而近年來，不得不承認部分地方水司企業資產負債率接近極限，財務成本侵蝕利潤，面臨調價難→盈利差→融資難→投資難→提升難的困境。
       對于這類“曾經稱霸一時”的地方水司龍頭，不做供水，就沒有主業，如果只做供水，企業將來的發展就會受到限制。不進則意味著退，這種緊迫感和危機感迫使水務企業無論是從內部還是外部，改革、混改、轉型成為當務之急。如何改？怎么打破已有的體制束縛引入競爭，完成“破繭成蝶”的飛躍？中間又經歷哪些不為人知的“困惑”？圍繞這些話題，在6月21日舉辦的2017（第二屆）供水高峰論壇暨廣州水司“客服熱線”成立20周年交流大會上，主辦方特別設置高端對話環節，E20環境平臺執行合伙人、北大環境學院E20聯合研究院副院長，財政部/發改委PPP雙庫定向邀請專家薛濤擔任主持人，邀請瀚藍環境股份有限公司（以下簡稱瀚藍環境）總裁金鐸，南昌水業集團有限公司（以下簡稱南昌水業）董事長李鋼，中山公用事業集團股份有限公司（以下簡稱中山公用）總經理劉雪濤作為“上市水務國企典型代表”參會對話。

       成也供水，敗也供水

       待嘉賓落座之后，一開場，主持人薛濤強調，今天對話主題的關鍵字“創新”，眾多周知，原來水務企業之前大多是事業單位，即便改制為國企，好的基礎是存在的，也是環境領域少有的具有直接經營基礎的公共服務行業，但弊端也很明顯，機制不活、效率不高、動力也不足，尤其公益性屬性限制了企業的發展空間。很多水司企業發展因此遭遇到“天花板”，盈利難、利潤低，所以我們必須要破除體制機制的束縛，尋求商業模式、管理模式的“創新”。
       真是應了一句話，成也供水，敗了供水。現如今，重回發展軌道的上市水務國企——中山公用，是如何看待當初的改革？通過哪些創新機制完成“質”的變化？

      

       借殼、重組、混改，中山公用趕上“好時代”

       中山公用成立于1998年，是一家國有控股的上市公司（SZ：000685），1999年借殼上市，2007年進行資產的重大重組（注入了供水公司、污水公司和廣發證券資產等），2014年引進了優秀民企上海復興集團作為戰略投資者，成為中山市第一家完成了混改的國有控股上市公司。
       梳理中山公用的發展歷程，自成立以來，通過借殼上市、資產重組、開發上下游產業鏈等重大舉措，按照“產業經營+資本運營”的戰略思路，圍繞“成為全國領先的綜合環境服務提供商”的戰略目標，聚焦“環保+水務”的核心主業，打造公用事業領域有影響力的上市公司。2016年度，中山公用實現營業收入約14.6億元，凈利潤約9.6億元。截至2016年12月31日，中山公用總資產約151億元，凈資產113億余元。
       劉雪濤表示，非常認可兩位同行的觀點，2007年公司重組上市后，破除傳統行業的束縛非常艱難。但是中山公用通過不斷的機制創新、激勵模式與商業模式創新，對內完成了管理整合、人才引進與培養等方面的改革；對外，開啟了上下游產業鏈拓展之路。在2009年，中山公用邁出了第一步，和山東水務進行項目的合作，成立了中山公用濟寧水務公司，這也是公司向外發展、尋求突破的轉折點。截止2016年，在產業拓展方面，中山公用陸續收購了垃圾發電、工程、污水處理PPP等項目，并委托運營了2家污水廠，同時也在積極拓展二次供水業務；在資本運營方面，通過基金公司利用廣發證券這一平臺，先后投資了多個項目，為公司創造了豐厚的資本市場投資收益。供水行業已經遭遇“天花板”，如何突破？下一步，到底該怎么走？劉雪濤認為這是一個值得我們深思的大命題。作為一家國有控股的上市公用事業企業，中山公用將聚焦主業，以環保水務為核心，堅持產業經營與資本運營“雙輪驅動”的戰略發展思路，延伸環保相關的產業鏈，未來將著重在投資發展和股權激勵方面做一些“文章”，繼續發揮既有優勢，借助金融平臺的力量助力產業經營。
       劉雪濤強調，我們趕上了比較好的時代，這也是一個觀念不斷開放的時代。目前在中山市政府也希望中山公用借助上市平臺做大做強，能真正“走出去”并積極參與到整個公用事業的的發展與變革大潮中。
       演講結尾處，薛濤總結稱，供水企業，創新是一個藍海，管理也是一個藍海，未來水務企業的發展，就是要吃透中央市場化的主基調，圍繞著體制機制、商業模式、管理上、資本上的不斷創新和激勵，依托政府但不依賴政府，大膽擴充商業化和環保治理的橫向和縱向空間，借助資本手段提升企業綜合實力。我們雖然脫胎于傳統供水行業，但我相信未來的宏圖越來越美好！